20% российских руководителей уверены, что достигли карьерного потолка

По данным CNews, исследование «Русской Школы Управления» (РШУ) показало, что почти каждый пятый руководитель в России считает, что достиг потолка в карьере. В опросе приняли участие 902 человека из разных отраслей, работающих во всех федеральных округах.

Результаты указывают на разрыв между стремлением к развитию и реальными условиями, в которых находятся управленцы. В то время как 58% продолжают развиваться, 42% испытывают сомнения. Среди них 22% видят возможности, но не готовы к изменениям, 20% уверены, что достигли предела. Это снижает качество управленческих решений и влияет на эффективность бизнеса.

Основные мотиваторы и источники мотивации

Большинство управленцев (37%) получают драйв от развития бизнеса и людей. Для 28% ключевым стимулом остаётся уровень заработка, 17% ценят возможность влиять на решения, 13% — признание. При этом 5% заявили, что не чувствуют мотивации в работе. Эти цифры подчёркивают, что в условиях нестабильности и изменений традиционные источники вдохновения теряют силу.

Барьеры для карьерного роста

Самой частой причиной, мешающей развитию, стал дефицит времени — 32% участников отметили этот фактор. Далее следуют отсутствие карьерных возможностей (16%) и эмоциональное выгорание (15%). Еще 12% указали на нехватку обучения, 5% — на отсутствие обратной связи. При этом 20% считают, что не сталкиваются с препятствиями, что говорит о различной степени зрелости и устойчивости управленцев.

Влияние на бизнес

Недостаток структурной поддержки в организациях снижает эффективность управленческой работы. Управленцы, сталкивающиеся с неясными целями, неопределёнными приоритетами и отсутствием правил, медленнее принимают решения. Это влияет на устойчивость команд и конкурентоспособность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Анастасия Боровская, директор РШУ, отметила, что устойчивые лидеры формируют устойчивые команды, а устойчивые команды — более конкурентоспособные компании. Для минимизации рисков ключевым становится аудит внутренних процессов и выстраивание архитектуры управления.

Интересно: Какие изменения в структуре управления позволят снизить уровень выгорания и повысить качество управленческих решений в условиях нестабильности?

i

Создано специально для ASECTOR

Концептуальное изображение

Когда управленцы останавливаются

В бизнесе, как в беге на длинную дистанцию, важно не только начать, но и уметь продолжать. Но, по данным исследования, почти каждый пятый руководитель в России останавливается. Это не только статистика — это сигнал, что в системе управления что-то не так. И если раньше считалось, что карьерный рост — вопрос личной воли и усилий, то теперь становится ясно: ключевые барьеры лежат не в людях, а в организации.

Почему останавливается рост

Дефицит времени — самый частый ответ. Но это не только недостаток часов в сутках. Это признак перегрузки, когда руководитель вынужден тратить силы на выполнение рутинных задач, вместо того чтобы думать о стратегии. В таких условиях развитие становится роскошью, а не приоритетом.

Отсутствие карьерных возможностей — ещё один барьер. Но он не всегда связан с объёмом бюджета или масштабом компании. Часто это результат несформированной системы продвижения: отсутствия прозрачности, критериев оценки, обратной связи. Когда человек не видит пути, он останавливается.

Эмоциональное выгорание — это не только личная усталость. Это симптом глубокой несоответствия между ожиданиями и реальностью. Если организация не инвестирует в развитие лидеров, то она сама создает условия для их ухода.

Важный нюанс: Когда управленец останавливается, это не всегда личный выбор. Часто это следствие структурной неспособности системы поддерживать рост.

Что мешает двигаться вперёд

В исследовании выделяют разные источники мотивации. Но в условиях нестабильности и изменений традиционные стимулы — зарплата, признание — теряют силу. Это не значит, что люди перестали хотеть расти. Это значит, что их мотивы стали сложнее и глубже. Развитие бизнеса и людей — для многих стало важнее, чем просто доход. Но если компания не создаёт условия для этого, то человек либо останавливается, либо уходит.

Среди компаний, однако, наблюдается рост интереса к системному подходу к управлению талантами. По данным исследования «Русской школы управления», 74% российских компаний ставят во главу угла повышение эффективности и вовлечённости сотрудников, а 70% — удержание лучших специалистов. При этом 55% признали, что отсутствие комплексной стратегии в этой области снижает эффективность даже тех инструментов, которые уже используются, таких как ротация, коучинг и обучение вне компании [!].

Важный нюанс: Управленцы — это не только исполнители. Это двигатели изменений. Если они останавливаются, бизнес теряет скорость.

Как это влияет на бизнес

Когда управленцы не развиваются, страдает вся организация. Неясные цели, неопределённые приоритеты, отсутствие правил — всё это замедляет принятие решений. А в условиях быстро меняющегося рынка каждая минута — это потеря. Команды теряют устойчивость, а компании — конкурентоспособность. Это не кризис, а системная проблема.

Анастасия Боровская, директор РШУ, подчеркивает, что устойчивые лидеры формируют устойчивые команды, а устойчивые команды — более конкурентоспособные компании. Это не метафора. Это паттерн, который можно измерить и воспроизвести. Но для этого нужно начать с внутреннего аудита: понять, где система не поддерживает развитие, и как её изменить.

Важный нюанс: Стратегическое управление талантами — это не дополнительный элемент HR-политики. Это основа устойчивого развития бизнеса. Компании, которые не внедряют системный подход, рискуют потерять ключевых сотрудников и отставать от конкурентов.

Что можно сделать

Для минимизации рисков ключевым становится аудит внутренних процессов и выстраивание архитектуры управления. Следующие шаги могут стать основой для устойчивого развития:

• Ротация кадров — позволяет сотрудникам видеть новые горизонты и расширяет их профессиональный кругозор.
• Индивидуальные планы развития — формируют ощущение перспективы и личной ответственности.
• Обучение вне компании — открывает доступ к внешним знаниям и опыту, что важно в условиях высокой динамики рынка.
• Коучинг и обратная связь — помогают управленцам лучше понимать свои сильные и слабые стороны.

Компании, которые внедряют эти практики системно, а не разрозненно, получают более устойчивые команды и более гибкие процессы. Это особенно важно в условиях, когда внешние факторы требуют оперативных решений и адаптации.

Важный нюанс: Управленческие решения — это не только техническая задача. Это вопрос культуры, архитектуры и стратегии. Без них даже лучшие сотрудники могут уйти.

Перспективы

Результаты исследования показывают, что проблема не в отсутствии мотивации или желания расти. Проблема в том, что система не поддерживает развитие. Это не кризис в личностном смысле, а кризис управления.

В условиях, когда спрос на квалифицированные кадры снижается, компании вынуждены переосмысливать свои подходы к удержанию талантов. Это открывает пространство для тех, кто готов инвестировать в развитие своих лидеров. Управленцы, которые чувствуют поддержку и видят путь, способны не только не останавливаться, но и ускоряться.

Важный нюанс: В долгосрочной перспективе устойчивое развитие бизнеса зависит от устойчивости его лидеров. Это не теория, а проверенный путь.